Erfolgreiche mittelständische Unternehmen stehen vor einer Herausforderung: Mit zunehmender Größe wachsen Strukturen und Prozesse, während Innovationskraft und unternehmerische Beweglichkeit häufig nachlassen. Entprepreneurial Orientatin bedeutet deshalb, nicht nur das Bestehende zu sichern, sondern auch Eigeninitiative, Innovationsfreude und kalkulierte Risikobereitschaft zu fördern. Doch wie gelingt das im Unternehmensalltag? Dieser Beitrag zeigt anhand wissenschaftlicher Erkenntnisse, welche fünf Dimensionen unternehmerisches Handeln prägen, warum etablierte Unternehmen an Dynamik verlieren und wie Geschäftsführer ihre Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit gezielt stärken können.
Das Paradox der Etablierten
In den Aufbaujahren sind viele Unternehmen schnell und nah am Markt. Entscheidungen fallen zügig, und Chancen werden ergriffen, bevor der Wettbewerb sie bemerkt. Mit dem Erfolg wachsen dann Strukturen, Prozesse, Gremien und Budgets. Diese professionelle Reife ist notwendig, um Größe zu bewältigen. Sie hat allerdings einen Preis: Dieselbe Energie, die das Unternehmen groß gemacht hat, wird mit der Zeit leiser. Wo der Vertriebsleiter früher ein neues Angebot einfach ausprobiert hat, wartet er heute erst auf die Freigabe aus drei Abteilungen.
Für viele Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer etablierter Mittelständler beschreibt das die zentrale Spannung ihrer Rolle. Sie sollen Stabilität sichern und gleichzeitig unternehmerisch beweglich bleiben. Sie tragen Verantwortung für Arbeitsplätze, für das Familienvermögen und für gewachsene Kundenbeziehungen, und sie spüren zugleich, wie schnell sich Märkte, Technologien und Wettbewerber verändern.
Dass Unternehmertum wichtig ist, steht für die meisten außer Frage. Schwieriger zu beantworten ist, wie es sich in einer bereits etablierten Organisation lebendig halten lässt. Genau hier setzt das Konzept der Entrepreneurial Orientation (EO) an. Es beschreibt, wie unternehmerisch eine Organisation als Ganzes handelt, unabhängig davon, ob an ihrer Spitze noch die Gründerin oder der Gründer steht. Diese Blogbeiträg klärt drei Fragen:
- Was macht EO aus?
- Was belegt die Forschung über ihren Nutzen?
- Wie können Sie EO in Ihrem Unternehmen gezielt stärken?
Was Entrepreneurial Orientation ausmacht
Der Begriff Entrepreneurial Orientation beruht auf einer einfachen, aber folgenreichen Idee: Unternehmertum ist eine Eigenschaft der Organisation selbst. Es lebt über die Gründungsphase hinaus und wird von vielen Menschen im Unternehmen getragen, von der Produktionsleiterin ebenso wie vom Vertriebsmitarbeiter im Außendienst.
Den Grundstein legte Danny Miller (1983). Für ihn handelt ein Unternehmen unternehmerisch, wenn es drei Dinge zugleich tut: Es bringt neue Produkte und Lösungen hervor (Innovativeness), es geht dafür kalkulierte Wagnisse ein (Risk-Taking), und es handelt vorausschauend (Proactiveness). Diese drei Dimensionen bilden bis heute den Kern des Konzepts.
Covin und Slevin (1989) ergänzten einen für die Praxis entscheidenden Gedanken: EO ist eine bewusste strategische Grundhaltung der Führung. Sie entwickelten zudem eine Messskala, mit der sich EO empirisch erfassen ließ, was die spätere Forschung erst möglich machte.
Lumpkin und Dess (1996) erweiterten das Modell um zwei Dimensionen. Autonomy meint den Freiraum von Teams und Einzelnen, unternehmerische Ideen eigenständig zu verfolgen. Competitive Aggressiveness meint die Entschlossenheit, im Wettbewerb offensiv um die eigene Position zu kämpfen. Damit stand das bis heute meistzitierte Fünf-Dimensionen-Modell.
Entscheidend ist, wie EO zustande kommt. Sie zeigt sich im Verhalten der Organisation: darin, wie Ressourcen verteilt werden, wie Chancen bewertet werden und wie das Unternehmen mit Fehlern umgeht. Damit hängt sie an gestaltbaren Mustern und an Strukturen, die eine Geschäftsführung beeinflussen kann. Das ist der eigentliche Hebel dieses Blogposts: Ein Charakter ist gegeben, eine organisationale Fähigkeit lässt sich aufbauen.
Eine fachliche Debatte ist dabei praktisch bedeutsamer, als sie zunächst klingt. Covin und Slevin verstanden EO als einheitliches Konstrukt, dessen Dimensionen gemeinsam auftreten. Lumpkin und Dess hielten dagegen, dass die Dimensionen unabhängig voneinander schwanken können. Für Sie als Führungskraft bedeutet das eine gute Nachricht: Sie können einzelne Dimensionen gezielt stärken. So lässt sich zum Beispiel die Proaktivität erhöhen, während das Risikoniveau kontrolliert bleibt.
Was die Forschung zeigt
Die zentrale Referenz ist die Meta-Analyse von Rauch, Wiklund, Lumpkin und Frese (2009). Sie fasst 53 Stichproben aus 51 Studien mit zusammen mehr als 14.000 Unternehmen zusammen. Ihr Ergebnis: Zwischen Entrepreneurial Orientation und Unternehmensleistung besteht ein stabiler positiver Zusammenhang. In der Wirtschafts- und Sozialforschung gilt dieser Zusammenhang als moderat und belastbar, und er zeigt sich über sehr unterschiedliche Branchen und Länder hinweg.
1 Statistisch entspricht das einer mittleren Korrelation von r = .242 über 53 Stichproben aus 51 Studien (Rauch et al., 2009). Eine aktualisierte Meta-Analyse bestätigt die Richtung über rund 19.500 Unternehmen (Soares & Perin, 2020).
Bevor Sie in Ihrem Unternehmen etwas verändern, steht eine berechtigte Frage im Raum: Lohnt sich das überhaupt? Die Forschung gibt darauf eine klare und zugleich differenzierte Antwort.
Was das praktisch heißt
Unternehmen mit ausgeprägter unternehmerischer Orientierung schneiden im Durchschnitt messbar besser ab. Dieser Befund ist über mehr als 14.000 Unternehmen abgesichert und gehört zu den beständigsten Ergebnissen der Entrepreneurship-Forschung.1
Ebenso wichtig wie der Zusammenhang selbst sind die Bedingungen, unter denen er stärker ausfällt. In Märkten mit hohem Tempo und häufigem Wandel zahlt sich unternehmerische Orientierung besonders aus. Ein Maschinenbauer, dessen Kunden plötzlich digitale Zusatzdienste erwarten, profitiert stärker davon als ein Betrieb in einem sehr stabilen Nischenmarkt. Der Zusammenhang gilt über verschiedene Unternehmensgrößen hinweg und damit ausdrücklich auch für etablierte Mittelständler. Am besten wirkt er dort, wo Ressourcen und Abläufe die unternehmerische Energie auch tragen. Wenn der Produktionsleiter viele Ideen hat, aber weder Zeit noch Budget, um sie zu erproben, verpufft der Antrieb.
Eine aktualisierte Meta-Analyse von Soares und Perin (2020) bestätigt diese Grundrichtung mit neueren Daten und einer noch breiteren Basis von rund 19.500 Unternehmen.
Wie die Zahlen einzuordnen sind
Bei aller Klarheit lohnt eine nüchterne Einordnung. Der belegte Zusammenhang ist korrelativ. Dass unternehmerische und erfolgreiche Unternehmen häufig zusammenfallen, heißt für sich genommen noch nicht, dass das eine das andere zwangsläufig verursacht. Erfolgreiche Unternehmen können sich unternehmerische Freiräume oft auch leichter leisten. Hinzu kommt, dass unternehmerische Orientierung zur jeweiligen Marktsituation passen muss. Ungebremstes Risiko kostet Geld, und eine sehr offensive Haltung ist in manchen Märkten unklug. Der Effekt fällt zudem moderat aus und ist damit ein wichtiger Faktor unter mehreren. Unternehmerische Orientierung erhöht die Wahrscheinlichkeit überdurchschnittlicher Leistung also deutlich und verlässlich, sofern sie zur Situation passt und professionell umgesetzt wird.
Warum etablierte Unternehmen ihre EO verlieren
Wenn EO so wertvoll ist, warum lässt sie in reifen Unternehmen oft nach? Die Ursachen liegen meist in der Schattenseite vernünftiger Entwicklungen.
Mit der Größe kommen zusätzliche Prozesse. Sie sichern Qualität und Verlässlichkeit, verlängern aber zugleich die Entscheidungswege. Was in einem Betrieb mit 20 Personen ein kurzer Zuruf über den Flur war, läuft bei 500 Mitarbeitenden über mehrere Freigabestufen. Der Lagerleiter, der eine bessere Lösung für die Kommissionierung sieht, braucht heute drei Unterschriften, und bis er sie hat, ist die Gelegenheit oft vorbei.
Mit dem Erfolg wächst außerdem die Vorsicht. Wer viel zu verlieren hat, schützt das Bestehende. Das ist verständlich, führt aber dazu, dass das Unternehmen zunehmend verwaltet, was es hat, statt Neues zu erschließen. Aus dem Gestaltungswillen der Anfangsjahre wird nach und nach ein Schutzdenken, das jede Abweichung zuerst als Gefahr betrachtet.
Im Mittelstand kommen eigene Faktoren hinzu. Die Prägung durch Familie und Eigentümer bringt eine wertvolle Langfristorientierung mit sich. Sie kann aber auch dazu führen, dass gewachsene Strukturen und ein „So haben wir das immer gemacht“ schwer zu hinterfragen sind. Besonders sensibel ist die Nachfolge. Eine Übergabe ist häufig der Moment, in dem unternehmerische Dynamik entweder bewusst erneuert oder unbemerkt schwächer wird. Wer eine Nachfolge plant, entscheidet damit zugleich über das künftige EO-Niveau des Unternehmens.
Die gute Nachricht: Weil diese Ursachen in Strukturen liegen, lassen sie sich auch über Strukturen angehen. Genau darum geht es in den nächsten beiden Abschnitten.
5 Die fünf Dimensionen im Führungsalltag
Die Theorie wird greifbar, wenn man die fünf Dimensionen als konkrete Führungsfragen liest. Für jede Dimension finden Sie hier eine kurze Definition, eine Leitfrage zur Selbsteinschätzung und einen Impuls zum Weiterdenken.
Innovationsfreude (Innovativeness)
Die Bereitschaft, Neues zu schaffen, etwa neue Produkte, Dienstleistungen, Prozesse oder Geschäftsmodelle.
- Leitfrage: Wie viel Prozent Ihres heutigen Umsatzes stammt aus Angeboten, die es vor fünf Jahren noch nicht gab?
- Impuls: Liegt die Antwort nahe null, lebt Ihr Unternehmen stark von der Vergangenheit. Das ist ein Frühwarnsignal, lange bevor die Zahlen es zeigen.
Risikobereitschaft (Risk-Taking)
Die Bereitschaft, unter Unsicherheit Ressourcen einzusetzen, wenn die Chance es rechtfertigt. Gemeint ist ein kalkuliertes Wagnis auf Grundlage guter Informationen.
- Leitfrage: Wann haben Sie zuletzt eine Entscheidung getroffen, bei der ein echtes Scheitern möglich war, und wie ist Ihr Team damit umgegangen?
- Impuls: Wenn seit Jahren nichts Riskantes mehr entschieden wurde, verschiebt sich das Risiko häufig nur in die Zukunft.
Proaktivität (Proactiveness)
Die Neigung, Chancen und Entwicklungen früh zu erkennen und aktiv anzugehen.
- Leitfrage: Geben in Ihrem Kerngeschäft überwiegend die Wettbewerber das Tempo vor, oder tun Sie das?
- Impuls: Proaktivität hat im Mittelstand oft den größten Hebel und lässt sich vergleichsweise leicht stärken, weil sie vor allem Aufmerksamkeit und Vorlauf verlangt.
Autonomie (Autonomy)
Der Freiraum von Teams und Einzelnen, unternehmerische Ideen eigenständig voranzutreiben.
- Leitfrage: Kann in Ihrem Unternehmen eine gute Idee entstehen und erprobt werden, ohne dass jede Entscheidung zuerst über Ihren Schreibtisch läuft?
- Impuls: Wenn das kaum möglich ist, liegt es selten an der Qualität der Ideen. Häufig ist die Geschäftsführung selbst der Engpass.
Wettbewerbsstärke (Competitive Aggressiveness)
- Die Entschlossenheit, die eigene Marktposition offensiv zu behaupten und auszubauen.
- Leitfrage: Sichern Sie vor allem Ihren bestehenden Anteil, oder gehen Sie aktiv die Anteile anderer an?
Impuls: Diese Dimension will mit Augenmaß dosiert sein. In manchen Märkten führt eine kooperative Haltung weiter als die Konfrontation, und mehr Aggressivität bringt hier nicht automatisch mehr Erfolg.
Was Sie am Montag anders machen
Wissen entfaltet erst dann Wirkung, wenn es in Handeln übergeht. Dieser Abschnitt übersetzt die fünf Dimensionen in konkrete erste Schritte für die kommende Woche.
Schritt 1: Standort bestimmen
Bewerten Sie Ihr Unternehmen auf einer Skala von 1 bis 5 für jede der fünf Dimensionen. Tun Sie das ehrlich und möglichst gemeinsam mit zwei oder drei Führungskräften, deren Einschätzung von Ihrer abweichen darf. Wenn die Vertriebsleiterin die Proaktivität bei 4 sieht und der Finanzleiter bei 2, ist schon die Diskussion über diesen Unterschied aufschlussreich.
Schritt 2: Eine Dimension wählen
Nehmen Sie sich zunächst eine einzige Dimension vor, und zwar die mit dem größten Abstand zwischen dem heutigen und dem nötigen Niveau. Bei vielen etablierten Mittelständlern ist das die Proaktivität oder die Innovationsfreude.
Schritt 3: Einen strukturellen Hebel ziehen
Unternehmerische Orientierung wächst vor allem über veränderte Strukturen, weniger über Appelle. Drei Hebel wirken erfahrungsgemäß besonders gut.
- Ressourcenallokation. Reservieren Sie einen festen, kleinen Anteil von Budget und Zeit ausschließlich für Neues, so selbstverständlich wie Sie andere Fixkosten einplanen. Oft genügen schon zehn Prozent der Zeit eines Entwicklungsteams.
- Entscheidungsspielräume. Legen Sie einen Betrag fest, bis zu dem ein Team ohne weitere Freigabe experimentieren darf. Der Produktionsleiter, der bis 5.000 Euro selbst entscheiden kann, probiert Verbesserungen aus, statt sie liegen zu lassen.
- Fehlerkultur. Unterscheiden Sie in der nächsten Auswertung sichtbar zwischen klugen Fehlschlägen und vermeidbaren Fehlern, und behandeln Sie beide erkennbar unterschiedlich.Schritt 4: Ein sichtbares Signal setzenKultur verändert sich vor allem über sichtbare Beispiele. Erzählen Sie im nächsten Führungskreis von einem unternehmerischen Schritt und würdigen Sie ihn, auch wenn er am Ende nicht funktioniert hat, solange er gut begründet war. Wenn die Buchhalterin, die einen mutigen Automatisierungsversuch gewagt hat, dafür Anerkennung bekommt, spricht sich das schneller herum als jede schriftliche Ansage.Schritt 5: Den Boden bereiten mit psychologischer Sicherheit
Schritt 4: Ein sichtbares Signal setzen
Kultur verändert sich vor allem über sichtbare Beispiele. Erzählen Sie im nächsten Führungskreis von einem unternehmerischen Schritt und würdigen Sie ihn, auch wenn er am Ende nicht funktioniert hat, solange er gut begründet war. Wenn die Buchhalterin, die einen mutigen Automatisierungsversuch gewagt hat, dafür Anerkennung bekommt, spricht sich das schneller herum als jede schriftliche Ansage.
Schritt 5: Den Boden bereiten mit psychologischer Sicherheit
Keine der fünf Dimensionen entfaltet sich in einem Klima der Angst. Wer Eigeninitiative und den Mut zu neuen Wegen möchte, sorgt zuerst dafür, dass Menschen unbequeme Ideen aussprechen und Fehler zugeben können, ohne Nachteile zu befürchten. Diese psychologische Sicherheit bildet die Grundlage, auf der unternehmerische Orientierung überhaupt wachsen kann.
Fazit
Entrepreneurial Orientation gehört zu den am besten belegten Wegen zu überdurchschnittlicher Unternehmensleistung. Richtig verstanden ist sie eine gestaltbare Fähigkeit der Organisation und damit unabhängig von einzelnen Personen. Etablierte Mittelständler verlieren diese Fähigkeit selten durch eine einzelne Entscheidung. Häufiger geht sie schleichend verloren, als Schattenseite des eigenen Erfolgs.
Genau deshalb lässt sie sich auch bewusst zurückgewinnen, Dimension für Dimension und über die Strukturen, die Sie ohnehin verantworten. Der erste Schritt ist klein: eine ehrliche Standortbestimmung mit Ihrem Führungsteam und die Entscheidung, welche Dimension Sie als Erstes stärken.
Neue Perspektiven beginnen damit, die eigene Sichtweise zu hinterfragen.
Die VISTAGE Mitglieder bringen unterschiedliche Erfahrungen und Sichtweisen ein. Sie stellen kritische Fragen, hinterfragen gewohnte Denkmuster und helfen dabei, neue Lösungsansätze zu erkennen.
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